Consumrz
Een B2B2C-startup wilde drie Europese markten in. Ik bouwde de go-to-market-strategie, de marketing eromheen en de workflows om beide te draaien.
De situatie
Consumrz is een B2B2C-technologiestartup die zich klaarmaakte voor uitbreiding naar Europa. Ik werd binnengehaald om de business development voor de Europese markt te leiden.
Wat ik aantrof was de gebruikelijke toestand van een snelle startup. Echte vaart, een serieus product, en er vrijwel geen gedeelde structuur onder. Country managers hadden de marktkennis in hun hoofd, het ontwikkelteam bouwde op enthousiasme in plaats van op volgorde, en niemand kon zeggen welke markt eerst moest en waarom.
Hoe ik het aanvloog
Ik was aangenomen als business development lead. Strikt genomen is dat een pipelinerol: partners vinden, gesprekken openen, deals sluiten.
Het probleem is dat je niet kunt verkopen in een markt die niemand gekozen heeft. Elke vraag die ik beantwoord moest krijgen om überhaupt aan business development te doen, lag daar stroomopwaarts van. Welke landen, in welke volgorde, voor welke persona's, op grond van welk bewijs. Dus in plaats van marketing en data als andermans probleem te behandelen, nam ik ze allebei erbij, omdat de opdracht die ik had gekregen zonder die twee niet leverbaar was.
Asked for
Leid de business development voor de Europese markt.
Actually needed
Bepaal welke delen van Europa, in welke volgorde en op welk bewijs, en bouw daarna de machine die er ook echt heen kan.
Wat ik heb gebouwd
Alles begon bij analyse in plaats van bij meningen, want de volgorde was de dure beslissing om verkeerd te hebben.
- 01
De roadmap vastleggen met de oprichters
Visie op korte en middellange termijn voor de Europese markt, met expliciete KPI's, zodat elke latere beslissing ergens aan getoetst kon worden. Zonder dat is de rest voorkeur.
- 02
De markteisen uit de hoofden van mensen halen
Ik voerde sessies met elke country manager om te begrijpen wat hun markt werkelijk vroeg, voor beide kanten van het B2B2C-model. De aanname dat één Europese ervaring ze allemaal bedient, overleeft het contact met de landen zelf niet.
- 03
Dat omzetten in een ontwikkelvolgorde
Die inzichten gingen mee naar sessies met het ontwikkelteam en leverden een geprioriteerde roadmap op met haalbare mijlpalen, geordend op businesswaarde in plaats van op wat interessant was om te bouwen.
- 04
Marketing per land, niet per vertaling
Elk van de drie markten kreeg een eigen strategie: de drie tot vijf belangrijkste persona's daar, de kanalen die ze werkelijk bereiken, en creatie geschreven voor die kanalen in plaats van aangepast vanaf een masterversie.
- 05
De workflows bouwen die het draaiende houden
Gestructureerde workflows over applicatieontwikkeling en beheer, productontwikkeling, business development, klantenservice, contentcreatie, rapportage en management.
De marketing was gebouwd rond de reis in plaats van rond de lanceerdatum. Elke fase daarvan kreeg een eigen campagne, zodat het plan bleef werken nadat de eerste aandacht was weggeëbd.
De echte beperking
Vier maanden, en een klein team dat dit nog lang zou draaien nadat ik weg was. Dat pleitte tegen alles wat slim bedoeld was. Een strategie die niemand kan uitvoeren is niet te onderscheiden van geen strategie, en daarom deden de workflows net zoveel toe als de analyse.
What shipped
- Strategische roadmap met afgesproken KPI's
- Go-to-market-strategie voor Europese expansie
- Markt-, concurrentie- en financiële analyse
- Geprioriteerde roadmap voor productontwikkeling
- Marketingstrategie voor drie landen
- Contentkalenders, 30 tot 90 dagen per markt
- Workflows voor zeven werkgebieden
Waar het nu staat
Een opdracht van vier maanden, van juli tot oktober 2024. Alles hierboven is opgeleverd en overgedragen.
Wat een bedrijf met een strategie doet nadat de opdracht afloopt, is aan hen, en ik zou dat resultaat niet als het mijne claimen. Wat ik wel zeg: over de workflows was ik het meest zeker, omdat dat het deel was dat ontworpen was om te werken zonder mij in de kamer.
Volgend project
Tata Steel, GRC in ServiceNow